六、管理粗放
　　从总体上分析，中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。在推进公司战略过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施能力；在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾，无法落实。比如，一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。还有，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。
　　之所以出现以上情况，与中国民营企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。作为一个群体，民营企业家不可避免地被打上自己所处时代甚至是先前历史的印痕。以土地作为立身之本的“农业文明”使得中国的企业家还保存着对土地的丝丝眷念以及对与土地的本质特征相近的固定资产等有形资产的痴情追求，因此在现实生活中我们常常可以看到，一些企业家不问产品生命周期，一上来就跑马圈地、盖石房、买机器，结果固定资产投入很多，流动资金难以为继，生产不能正常进行；同时，在中国，领导时代先河的还是世袭的房地产大亨或是与农业高度关联的产业。如今稍具规模的民营企业主们，无不是当初靠吃苦卖力、低价进和高价出的粗浅经营手法迅速积累起数量巨大的原始资本的。这种特定传统文化造就了民营企业家“靠先知和力气打天下”的思维定势，使得民营企业家失去学习的内在冲动。全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不看书，不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。结果是，中国民营企业和民营企业家“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。这些年来激烈市场竞争的残酷事实给我们的教训是：企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。

 
　　七、盲目多元
　　有许多民营企业家认为企业的发展应该走“多元化”发展的道路，房地产、金融证券、生物保健品、资酿酒业、IT行业，什么都想来一把。但最后他们发现，由于自己专业知识的匮乏，以及其他方面的一些原因，结局大都是“各线告急”，弄得一塌糊涂。中国的民营企业家之所以有这样的思想，其主要原因就是：“这山望着那山高”，企业的经营完全变成了“游击战”，打一枪换一个地方。东挖一个坑，西挖一个坑，最后，“四面出击”的结果就是“四面楚歌”，企业也就在这种游击战中渐渐地消灭了自己。之所以搞“多元化”发展的民营企业成的少、败的多，其最主要原因就是：第一、能力不足。一个人的知识面是有限的，一个企业家不可能做到面面俱到，在每一个行业都堪称是专家，那是不可能的。而任何一个行业都是一样的，那就是：看似简单，实则暗藏杀机。每个行业都有其各自的取利之道和回避风险的办法，这一点作为一个外行是不会看到的。他所能看到的其实只是一些表面现象而已。第二、资源不足。这里包括人力、资金等企业发展所必需的资源。因此，过去是酒厂的副总，现在变成了房地产公司的老总；过去的办公室主任，现在变成了证券投资公司的总经理，而这些人在专业知识方面和管理经验上是严重不足。每上一个项目，都需要一定的资金，而企业的现状却是根本无力去“四面开花”，于是各个项目都被拖住。一个好端端的企业，就这样垮了下去。
　　当然并不是说多元化完全不好，但多元化必须建立在企业核心竞争力之上。本田公司能够成功地进入与己无关的行业，如汽车、割草机、水下引擎和发电机等，是因为它拥有在发动机方面形成的核心能力；摩托罗拉公司建立在其无线通讯技术专长之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也鹤立鸡群；SONY公司的“微型化”能力使其在家用电器、微处理器、包装制造、供电管理等多个领域遥遥领先……做大但不做滥，固本立基，兼容他业，才是中国民营企业家值得学习的地方。

　　八、疑虑下属
　　国内外优秀企业家的经验证明，企业文化的形成对实施公司的战略规划、发展壮大员工队伍是一个不可或缺的管理手段。中国的海尔、联想等企业成功的秘诀之一，就是发展了一整套公司理念和经营哲学，形成了自己独特的企业文化。 企业文化最重要内容之一，就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。然而，一些民营企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现内部权力之争，最终导致企业丧失凝聚力，无法枪口一致对外。
　　企业失去了凝聚力，也就失去了他的社会资本。社会资本是指人们为了实现企业最大化的目标而在企业内部相互信任、相互依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。在一家企业内部，徜若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。
　　有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源——1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚——而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致了许多有才华的经理人在关键时候离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。

　　九、营销偏向
　　人们传统的市场思维都是先从产品开始的，产品问世以后，再拿出去找市场，市场找得怎么样，找市场的水平的高与低，决定着企业的前途和命运。但你会发现，许多产品问世以后，却找不到市场。这样一来，企业的亏损是免不了的。而目前国内绝大多数的民营企业，都是这种做法，他们考虑最多的是产品的功能，而不是其产品市场营销的环境和市场营销的可操作性。
　　绝大多数民营企业的经营者，其实并不知道什么是真正意义上的市场营销和市场营销的核心战略是什么。大多数人都狭义地理解“市场营销”就是单纯的广告促销和经销商的连锁加盟。更有甚者，有人还把“营销”和“推销”划上等号。他们不知道还有诸如像“市场的入点”和“切入方式”等等说法。
　　引发上述问题的根源，除了经营者对市场营销的狭义理解以外，还有就是一个市场营销的思维方式问题。在这方面，民营企业家最容易犯的具体错误有：(1)刻舟求剑。几年前在什么地方，在什么项目上赚到了钱，几年后以为在这个地方，以同样的方式还可以赚到钱，孰不知已时过境迁了。(2)盲目追风。人做我亦做，人云我亦云，他们不从人力资源、市场环境、经济规律、企业文化等诸多方面去考虑，而只是盲目地追风。(3)盲目创新。不考虑产品在市场营销方面的可操作性，盲目求新，结果事实证明，市场并不是什么创新都接受的。(4)富贵险中求。有很多所谓的“老板”，由于对现代企业经营的知识知之甚少，总是认为求大财就一定要冒险，张口闭口就是“富贵险中求”，最后，财没有求到多少，自己还成了“阶下囚”。(5)急功近利、只攻不守。很多民营企业家，为了追求利润的最大化，来不及考虑诸如市场环境、经济规律等问题，满脑子只有利润，结果后来发现自己的资产是越做越少。

　　十、疏于选人
　　俗语云：“不孝有三，无后为大”，企业也应是“失败有三，无后为大。”这个问题在中国企业界还没有引起高度重视，就像过去中国人都是在病床上剩最后一口气的时候把子女叫到身边立遗嘱，而外国人一有资产的时候，20岁就要立遗嘱。外国大公司的接班人是每年董事会要讨论的问题。杰克.韦尔奇选定伊尔梅特费6年心血，山姆.沃顿让位格拉斯几经周折，比尔.盖茨交权鲍尔默也是考验数年。国内的企业家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙选择接班人，这在国有企业可能可以，因为随时调来一个就行了，民营企业就万万不行。
　　在中国民营企业成长的过程中，企业家个人的因素起了很重要的作用。刘氏兄弟凭借1000元本钱搞养殖，成为国内首屈一指的“饲料大王”；柳传志寻机下海，创办计算机技术发展公司，打造出了联想今天的辉煌……这些时下赫赫有名的中国企业在创业者手中像变魔法似的走到了我们的面前，人们知道某个企业往往是从知道这个企业的领导人开始的，昔日的创业者自然成为今天大众崇拜的英雄，企业家的个人名望要大于企业的名气。在这种环境中生存的企业家难免不产生一种职位的优越感，个人的经验思维于是成为范式。但这并不能成为个人“禅让”的前提。 实际上，一个企业是否成功，要取决于个别人离去后，企业是否还能够正常地发展。一个成功的企业家尤其是民营企业家应当是一个杰出的人力资源管理专家。在这方面，柳传志做得非常好，柳传志选接班人10年没有停止，从联想一开始就培养了两个接班人，一个是杨元庆，一个是郭为，并且在很早就让他们在某些方面独当一面，让别人知道他们，让政府知道知道他们，让市场尤其是资本市场知道他们。否则你的接班人选好了，但藏在屋子里，结果你退休的时候，新的接班人上来，别人不知道，谁都不相信他。所以要给接班人锻炼的机会，自己在适当的时候该隐退就要隐退。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（摘自人民网）